Bezieling in de zorg

Waaronder lijdt de zorgsector het meest? Regeldwang, druk van verzekeraars, de vele managers in de zorg? De bestuursvoorzitter drs. Elmer Mulder van het VU Medisch Centrum in Amsterdam, ziet als grootste probleem de ‘ontzieling’ van zorgorganisaties. In een diepborend themanummer over de zorg van Festus, opinieblad van de Protestantse Kerk, voert Tjerk de Reus een gesprek met Mulder. Allereerst over de ontwikkelingen in de afgelopen dertig jaar.

In de afgelopen decennia zijn ziekenhuizen steeds nadrukkelijker gemodelleerd als bedrijven. Dat is de grote paradigmaverandering in de gezondheidszorg in pakweg de afgelopen dertig jaar. Een bedrijfsmatig type aansturing drong overal door, terwijl juist in de zorgsector vanouds andere doelstellingen golden. Organisaties uit het maatschappelijke middenveld leefden uit een gedeeld besef van waarden. Men wilde bijvoorbeeld menswaardige zorg bieden, op grond van de overtuiging dat het in het leven draait om naastenliefde. De ontwikkeling richting bedrijfsmatigheid die we in de afgelopen periode zien, geeft frictie. Ga maar na: verpleegkundigen werken niet voor een productiebedrijf. Als je het hun vraagt, zeggen ze: “We doen het voor de patiënt, wij bieden zorg aan hulpbehoevende mensen!” Als je het heel kort wilt formuleren, kun je stellen dat de gezondheidszorg in de afgelopen dertig jaar is verdwaald in een eenzijdige bedrijfsmatige oriëntatie. In de loop van die periode kwam een vorm van instrumenteel hiërarchisch leiderschap op, waarin systemen, processen en regels alle aandacht begonnen op te eisen.’

De kritiek op de meet- en regelcultuur van de managers klinkt breed. Hoe zag het paradijs dat hieraan voorafging er eigenlijk uit?
‘Maatschappelijke organisaties koesterden in veel gevallen hun ideologische wortels. Dat is het grote verschil. Ze leefden eruit. Ziekenhuizen, verpleegtehuizen, woningbouwverenigingen en scholengemeenschappen zijn opgekomen uit het maatschappelijke middenveld. Vaak, maar niet altijd, werd het initiatief geboren in kerkelijke kring. Het gevolg daarvan: een gemeenschappelijk gevoel van waarden. Ik denk nu met name aan de gereformeerde wereld in brede zin. Men kreeg van huis uit allerlei waarden mee, die doorwerkten in het leven van alledag, dus ook op de werkvloer. De professionele passie stond in een levensbeschouwelijk kader. Dat speelde impliciet een rol, maar zeker ook expliciet. Er was taal beschikbaar om die waarden ter sprake te brengen. In de tweede helft van de vorige eeuw breekt de secularisatie door en in het spoor daarvan de individualisering. Dat maakte die waarden zwakker. Ze verdwenen lang niet altijd, maar werden minder vaak benoemd en minder expliciet gemaakt. Het is een intrigerende vraag hoe zo’n proces precies verloopt. Ik denk dat het vooral te maken heeft met verlegenheid. We praten minder vaak hardop over onze inspiratiebronnen, voelen ons er een beetje ongemakkelijk bij. Want hoe moet je praten over die grootse uitgangspunten van de oprichters van ooit? Bij een instelling als het VU-ziekenhuis kun je de vraag stellen: is dit dan een christelijk ziekenhuis? Toen het werd opgericht zeker! Maar vandaag? Het gesprek erover is verstomd. Geloof, idealen, ideologische voorkeuren – dat is allemaal privé. Als je op je werk bent, voer je je taak uit. Wat is je taak? Wat in je taakomschrijving staat. Zo bezien is missiebesef geen relevantie dimensie meer. Men praat graag over strategische plannen: waar gaan we voor? Maar niet over de vraag: waar staan we voor? Als je niet meer goed kan verwoorden waar je voor staat, of het niet meer weet, dan is je organisatie ontzield. In ziekenhuizen loop je dan kans dat een basaal besef van verantwoordelijkheid wegslijt. In plaats daarvan ontstaat dan een controleachtig management. De boel moet draaien! De binding die je als werknemer hebt, bevindt zich niet in de sfeer van gedeelde waarden. Het gaat eerder om het gevoel dat jij “erbij hoort”. Het wijgevoel wordt zelf een kernwaarde, met als symbolisch hoogtepunt een weekendje weg met de zaak.’

U zegt in interviews geregeld dat de menselijke maat verdwenen is – en weer terug moet keren. Wat is dat eigenlijk, de menselijke maat?
‘Dat zie je meteen als je in ogenschouw neemt hoezeer ziekenhuizen productiebedrijven zijn geworden. De verpleegkundigen voeren productieoverleg. Personeel is dagelijks druk bezig met systemen, procedures, budgetten. Alles moet genoteerd worden. Lijstjes afvinken. Ben je er dan? Nee, want dan is er feitelijk nog niets gebeurd. Wat buiten beeld blijft, is menselijke maat, die cirkelt om de binding van mensen aan elkaar en om de waarde van het individu in de onderneming. In een ziekenhuis hebben we het dan over de primaire taak: het helpen van patiënten. Het bedrijfsmatige perspectief biedt geen ruimte aan dergelijke waarden. Wat medewerkers drijft, is vanuit dit oogpunt secundair. Jij moet je als werknemer aanpassen, je committeren aan de targets (doelen, GvM) van het bedrijf. Heb je daar een eigen overweging bij? Kijk dan alvast maar rond naar een andere baan. Bij ontzielde organisaties is de waarde van het individu laag.’ (…)

Na deze kritische analyse is de vraag wat Mulder hier tegenover stelt. Hoe kan de bezieling terugkeren in de zorg? Hoe maakt hij daar werk van in zijn eigen ziekenhuis? De bestuursvoorzitter ontdekte eind jaren negentig de insteek van het ‘dienende leiderschap’: de leider zou geen machthebber moeten zijn maar een dienaar. Dat ondergraaft niet het gezag en de verantwoordelijkheid die ook bij leiderschap horen. Zij zijn van levensbelang in zoverre zij het dienende leiderschap faciliteren.

Dat klinkt nederig. Hoe werkt het in de praktijk?
‘Het begint bij de vraag of je medewerkers goed functioneren. Aandacht en respect voor de mensen is cruciaal. Ik vraag wel eens aan managers: aan hoeveel mensen geef jij leiding? Twintig, hoor je dan, of vijfendertig. Van hoeveel daarvan weet jij echt hoe het gaat? Wat ze graag willen in de toekomst, waar hun motivatie ligt, hoe ze in hun vel zitten? En hoe ze staan tegenover de kernwaarden? Dan valt het vaak even stil. Want dat is andere koek dan je budget op orde houden en je lijstjes afvinken. Dienend leiderschap gaat ook over verantwoordelijkheid geven, vertrouwen geven, delegeren. Als manager dien je de medewerker en dien je het doel van de organisatie. Dat is de kern, die we met onze managers uitwerken in interne leertrajecten.’ (…)

Nog even terug naar de ontzieling waarover u eerder sprak. Die ziel had vanouds te maken met het christendom. Als u vandaag weer aanknoopt bij een besef van waarden, gaat het dan om christelijke waarden?
‘Niet rechtstreeks. Vaak is mij de vraag gesteld: is VUmc een christelijk ziekenhuis? Of moeten we dat weer worden? Mijn antwoord is even kort als duidelijk: nee. Ons ziekenhuis ontstond ooit uit christelijke motieven. Daar hoef je niet onrustig van te worden. Integendeel, we koesteren onze afkomst. In onze organisatie is de levensovertuiging altijd van belang geweest. De opdracht in het kader van identiteitsontwikkeling luidt: geef daar vandaag een eigentijdse invulling aan. Daarmee is het spanningsveld weg. Hoe kunnen we in het heden oogsten wat in het verleden is gezaaid? Dit heeft geleid tot een proces van bezinning waarin we nieuwe betekenis geven aan het levensbeschouwelijke karakter van VUmc. Niet exclusief, maar inclusief: met een open oog voor de diversiteit aan waarden en mensen. (…) Om die ontzieling tegen te gaan, zoeken we naar woorden, om onze waarden te expliciteren.’

Verderop in Festus staat een beschouwing op persoonlijke titel van drs. Rob van de Beek, regiodirecteur bij stichting Philadelphia Zorg. Hij vindt de roep om minder managers en de terugkeer van bezieling in de zorg een te romantische voorstelling van zaken. Van de Beek benadrukt dat het om de juiste balans gaat tussen professionaliteit, zakelijkheid en bezieling. Zonder professionaliteit en zakelijkheid kan bezieling zijn werk niet doen. Voor Van de Beek is een goede manager vakkundig, zakelijk én heeft hij een inspiratiebron.

Om ziel en zakelijkheid goed te bewaken heb ook ik inspiratie nodig. Professionaliteit en zakelijkheid zijn nodig, maar zonder bezieling is er geen sprake van zorg. Ik put inspiratie uit de bronnen van het christendom. Wat betekent dit concreet? Dat ik als manager geen concessies doe aan de kwaliteit van zorg. De cliënt heeft altijd en in alle omstandigheden recht op de allerbeste zorg. In dat licht kan ik moeilijke beslissingen nemen. Dat ieder mens een talent heeft ontvangen – hoe kwetsbaar of gehandicapt iemand ook is. Het gaat erom dat je met de juiste ogen en met aandacht kijkt. Dat geldt voor medewerkers, maar ook voor de manier waarop ik naar hen kijk. Het is mijn opdracht hun talent naar boven te halen. ‘Je leert hier iets voor je leven’. Dat ik als manager transparant wil zijn in mijn handelen. Mijn directe collega’s hebben toegang tot mijn agenda, zodat ze kunnen zien waaraan ik mijn tijd besteed. Dat ik als manager anderen aanspreek op hun gedrag en verwacht dat zij op hun beurt mij aanspreken op zaken die goed en niet goed gaan. Dat ik naast collega’s sta als het lastig wordt. Dat een gedane belofte of gemaakte afspraak altijd moet worden nagekomen.

De noodzaak van bezieling in de zorg (en daarbuiten) wordt blijkbaar meer en meer gevoeld. Op 24 juni organiseert het bezinningscentrum van onze kerk een studiedag over dit thema. Een vraag die ik overhoud bij Mulder is of je ‘dienend leiderschap’ wel als instrument kunt inzetten. Gaat het toch niet meer om een morele grondhouding? In christelijk perspectief ontspringt dienend leiderschap aan het woord van Christus (Joh.13): ‘Want Ik heb u een voorbeeld gegeven, opdat ook u zult doen wat Ik voor u heb gedaan.’

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen